Hasta ahora, los modelos de gestión de la reputación corporativa han puesto su foco en la medición o evaluación de la reputación que una organización merece según sus grupos de interés. Y en estos estudios se analiza la perspectiva de los empleados dentro del espectro de grupos de interés de una organización.
Sin embargo, para los autores de este artículo de Harvard Deusto (citados al final), estos mismos estudios resultan muchas veces insuficientes para activar comportamientos favorables que ayuden a una mejor reputación.
A la hora de priorizar el rol de los empleados dentro del modelo de gestión empresarial, surgen dos retos: fortalecer el vínculo entre la reputación de la empresa y el compromiso de sus profesionales y usar herramientas que identifiquen las palancas sobre las que hay que intervenir para influir en la conducta de los trabajadores.
Los empleados son mucho más que un grupo de interés que observa y valora la reputación de la empresa como si estuviera fuera de ella. Se trata de un agente muy relevante en la configuración de la reputación de la organización para la que trabaja. Por consiguiente, la pregunta que habría que plantearse desde el punto de vista de la gestión de la reputación no es “qué reputación tenemos ante los empleados”, sino “cómo podríamos activar su compromiso para promover una reputación positiva, así como para recomendar y defender la marca en su entorno personal y en el cara a cara ante el cliente”.
Se debe contar entonces con indicadores y herramientas que proporcionen insights de valor respecto de las palancas y atributos sobre los que hay que intervenir para conseguir influir en la conducta de los profesionales de la organización.
Para lograr lo anterior, los autores proponen un modelo de gestión en el que se trabaja sobre los factores que explican por qué un empleado se compromete (o no). Son los denominados “motores psicológicos” (las fuentes de motivación que hacen que los empleados se comprometan) y las “palancas”, las que deben ser activadas por la organización:
Palancas sobre las que actuar
▶ Nivel de compromiso de la empresa:
• Cumple los compromisos con clientes y stakeholders.
• Es ejemplar en sus comportamientos y apoya al empleado en los compromisos que este asume.
• Tiene una actuación eficaz como “buen vecino” (RSC).
▶ Comunicación:
• Información de calidad sobre lo que afecta a la reputación.
• Canales de feedback para conocer los temas con impacto reputacional y para gestionar las incidencias del cliente.
▶ Condiciones de trabajo:
• Condiciones satisfactorias.
• Percepción de voluntad de mejora y confianza en que van a cumplirse los compromisos.
▶Percepción de la reputación:
• Percepción de la reputación de la empresa entre los empleados.
Motores (factores motivacionales en los que actúan las palancas)
▶Norma social:
• Prescripciones que emanan de la cultura y el entorno social de la empresa.
▶Utilidad percibida:
• Percepción de que la reputación de mi empresa es buena para mí.
▶Norma personal:
• Convicción personal sobre mi comportamiento en el fomento de la reputación de la empresa.
Una de las características de este modelo de gestión es que está orientado a la acción, no solo a la medición, de tal forma que se puedan contestar, por ejemplo, algunas preguntas como:
- ¿Dónde se debería actuar de forma significativa para lograr que los profesionales quieran defender/ promocionar la reputación de la organización?
- ¿En qué factores la valoración de los profesionales es más baja y, a la vez, tiene un impacto mayor en su intención de conducta a favor de la empresa?
Aprendizajes para directivos y gestores
Hay coincidencia en que los empleados se han convertido en las voces primarias de la organización frente al resto de grupos de interés. Su comportamiento expresa la cultura corporativa, y ésta manifiesta cuáles son los principios de la organización.
Sin embargo, para que los trabajadores se sientan identificados con el posicionamiento de su marca y con los ideales de su empresa, las organizaciones tienen que hacerlos partícipes del proyecto y las aspiraciones, de “lo que somos” y “queremos llegar a ser”.
Ideas fundamentales a modo de conclusión
- Los empleados se ubican en el centro al hablar de gestión de la reputación.
- La reputación debe estar integrada en la agenda de comunicación interna.
- El empleado se compromete y defiende una actuación empresarial eficaz y fiable.
- Muchos empleados están dispuestos a defender y promover conductas positivas en favor de sus organizaciones.
Las compañías deben identificar qué empleados están más comprometidos y se identifican más con el proyecto empresarial para convertirlos en influencers internos, así como en embajadores y portavoces de la organización en el ámbito externo.
En Beside® asesoramos a los líderes de las organizaciones para que desarrollen una cultura próspera, mejorando la oferta de valor que le entregan a los trabajadores. La marca empleadora se desarrolla con personas conectadas, comprometidas y vinculadas con su empleador, sintiendo que son valorados y reconocidos trabajando por ella. Solo así generamos resultados sobresalientes.
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Autores:
Ángel Alloza, (CEO de Corporate Excellence), Pablo Gonzalo, (Director del Área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación); Concha Gómez, (Jefa del Área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación) y Clara Fontán, (Intelligence & Knowledge Senior Manager de Corporate Excellence).