¿Qué tan claves pueden llegar a ser el manejo de las emociones en un proceso de cambio organizacional? Según este artículo de la revista Harvard Deusto desarrollado por los autores Francisco Loscos y Jaap Boonstra, las emociones juegan un rol en dos variables críticas del cambio: la primera está relacionada con la dinámica experiencial durante el proceso y la segunda, con el liderazgo del mismo. Y ambas perspectivas tienen un factor de éxito determinante en común, la gobernabilidad de las emociones.

Los autores explican que en los procesos de cambio, se puede observar una corriente superficial de actividades y una corriente subterránea de vivencias. La corriente superficial tiene que ver con conectar con los procesos racionales del cambio, mientras que en la corriente subterránea son importante las emociones.

Esto hace que se genere una doble vía de oportunidad de gestión. Por un lado, lo relacionado con las emociones positivas y negativas, y por otro, con las emociones sociales e instrumentales.

Las emociones positivas implican una predisposición a analizar las situaciones como beneficiosas, mientras que las negativas predisponen hacia una actitud a la defensiva frente a lo que se considera una amenaza. Las emociones sociales surgen de la interacción humana. En tanto, las emociones instrumentales son aquellas que tienen como objetivo el propósito de lograr algo.

La resistencia al cambio, generalmente, es el resultado del deficiente uso del poder por parte de los directivos y de la exclusiva atención a los factores de la corriente superficial del cambio. Cuando, en los procesos de transformación, las emociones se gestionan adecuadamente, la mayoría de las personas se involucran porque el cambio está relacionado con su futuro, y por ello están dispuestas a contribuir.

El éxito en la corriente superficial del cambio está relacionado con una adecuada gestión de las emociones instrumentales y con unas políticas de gestión que impulsen conductas a través de las emociones sociales, como políticas de comunicación y de participación para generar confianza).

En tanto, el éxito en la corriente subterránea del cambio está relacionado con el impacto (positivo o negativo) que las políticas y el liderazgo sean capaces de lograr, y esto tiene su expresión en el nivel de compromiso o de resistencia frente al cambio.

Emociones y Talento para Liderar el Proceso de Cambio

Los autores advierten que si no hay empatía con las emociones que representan la incertidumbre del cambio, aumenta el número de rezagados y se incrementan las resistencias. El liderazgo es el instrumento clave de la gestión de dicha empatía, y para ello es imprescindible incorporar dos variables aceptadas en una amplia gama de la literatura empresarial. La primera, tiene que ver con la idea de que las emociones positivas posibilitan una mayor y mejor apertura al cambio de comportamiento. La segunda, con la idea de que las emociones negativas son más fuertes que las positivas.

Sobre la base de dichas visiones, se desarrollaron los modelos clásicos de gestión del cambio, estructurados sobre la premisa, avalada por diferentes autores, de que las emociones negativas posibilitan la adaptabilidad. En base a ello, la creación de un sentido de urgencia era el primer paso para cambiar.

Frente a ello, el modelo del libro “El cambio como un juego de interacción estratégica” propone un punto de salida fundamentado en desarrollar una ambición del cambio que está exclusivamente conectado a emociones positivas. Sobre esa base, los líderes del cambio tienen que tomar la iniciativa, crear un contexto adecuado al momento estratégico y cultural y lograr impactar en las dinámicas de transformación organizacional.

Conclusión: ¿’Emotional Analytics‘?

Loscos y Boonstra concluyen que la gestión de las emociones en las organizaciones se enfrenta al reto de desarrollar algoritmos que pongan de manifiesto de manera objetiva la tasa de retorno de la inversión en las emociones en los modelos organizativos y en los sistemas de trabajo. 

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Por eso nos preocupamos de asesorar a nuestros clientes en desarrollar culturas prósperas, con liderazgos que sean cariñosos y firmes a la vez, para crear ambientes laborales de bienestar y felicidad organizacional.

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